微观层：个体

人是复杂的，企业为了管理员工通常都在绞尽脑汁想激励的办法。组织激励个体的过程，就是组织为员工输入一种东西，从而员工会输出组织期待的东西的过程。那每个人的人格、能力、价值观可以受到组织介入的影响。也就是说，人格、能力、价值观是可以发生改变的。如何改变呢？企业通常用的激励方式是给优秀员工发奖金，发奖状。据调查，在工作中获得的成就感，无法有效补充个体的情绪资源，原因在于，场景没有发生改变。只要你还在工作，就不能一手消耗，一手补充。这让组织原有的荣誉策略不再有效，必须得换个场景，才能给员工“加油”。情绪资源必须通过类似家庭生活这样的额外反馈通路，来进行补充。原来让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给予的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的反馈通路。很多人在职场打拼，陪伴家人的时间在大大减少。工作时意气风发，回到家，家人并不知道你在做什么。

“工作嵌入”理论认为，如果要达到更好的激励效果，组织可以越过原来管辖的边界，把自身的影响力扩展到员工的社区和家庭中，给他们带来额外的利益。“嵌入”就是跨过边界的意思。米切尔提出，“工作嵌入”是一种隐性的、强大的激励手段。关键不在奖状，不在荣誉本身，而在于授予荣誉的过程，它恰巧提高了员工的社会地位。把奖状发到家里，荣誉传到家庭，工作和家庭打通，它给员工带来的那种荣誉感，被社会关系网放大后，激励的作用也更大。家人也更理解支持员工的工作，成就感转化为家庭的温暖。如果扩展到社区，员工的影响力提升，成就感更强，这些都会转化为员工的情绪资源，保证他有一个稳定的好状态。

在美乐，我们会邀请受奖员工的父母或伴侣和孩子到表彰会的现场，见证员工受奖励的过程，或直接由家属为员工颁奖。有一些保险公司将受表彰员工的照片登在市中心主要街道的灯箱广告上，如海底捞会留下一部分员工的工资代员工寄给父母，阿里巴巴会给优秀员工的父母写信表扬员工，并寄上礼物。这些做法的背后就是工作嵌入理论，这些方式，都是由工作单位在向家庭和社区延伸。

每个员工都有一个家庭，家庭成员重大事情会影响到员工在公司的稳定性。比如孩子上学不方便，不能就近在员工工作的学区入学，员工的父母生病没有人照顾等等。有员工夫妻都在美乐工作，但他们的家都在外地，孩子的户口不在本地，他们想把孩子带在身边，入学成了困难。公司利用自己的外部关系，董事长、张总、高总出面帮员工搞定入学困难。有员工父母生病，挂号难、入院难、找专家难，领导又利用自己的外部关系网，帮员工解决这些难题。老板帮员工搞定教育和就医，员工当然帮老板搞定工作。在我们公司，这样的事例不胜枚举，因此，一些员工对公司有极深的感情，这也是他们不愿意离开公司的重要原因，因为公司为他们打造了一张优质的外部关系网。

很多企业一直把工作因素看得重要，认为员工的家庭与工作无关，公司与员工家庭毫无交集，工作是工作，家庭是家庭，不能“越界”。而“工作嵌入”的理论给我们的启示是，非工作因素与工作因素同样重要，这是我们在制定激励机制时可延伸的方向。

中观层：群体

斯坦福大学教授津巴多曾经做过一个著名的实验。他和同事在办公楼里办起了一座临时监狱，雇了24名大学生参加实验。这些学生都经过了人格测试，情绪稳定、身体健康。他们被随机分配了两种角色：一部分人当“看守”，另一部分人做“犯人”。实验开始不久，他们就完全进入了角色，“看守”对“犯人”的管教手段不断升级，没有人站出来说这是一场实验。这一研究表明，我们每个人一旦扮演了某个角色，就会自然而然地按照对这个角色产生的期待，规划行为。我们每个人都有多个角色，公司的员工、管理者、妻子、女儿、母亲。个体发现自己服从了一个角色要求，就很难符合另一个角色要求时，就会面对角色冲突。

比如，在我们公司，一个女员工，在外地工作，儿子上小学，平时由她母亲在照顾，后来母亲生病了，没法接送孩子，作为女儿的角色需要她尽孝，照顾孩子，作为公司员工的角色需要她在外地坚守岗位。还有一个员工，那一学期需要占用上班时间接送孩子，而公司的制度是不允许这么频繁请假的。他们身上不同的角色在某一时间就产生了冲突，企业可以做的是帮助员工管理角色，把个体角色进行分离，使员工在某一时间段内，专注一个角色，就会减少负担。前一个员工我们将她从外地调回，并安排了行政岗的工作，让她可以有更多的时间照顾好家庭。后一个员工，我们将她接送孩子耽误的零星时间合并计算，用年假进行冲抵。

津巴多的实验及我们企业员工的角色冲突与“群体”的关系是什么呢？群体里会涉及到领导、团队、沟通等内容，本文这一节主要探讨领导。组织行为学认为，领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。组织帮助员工管理角色的过程，是在与员工进行互动，彼此产生了内心的一种情感流动，这种流动会形成一种看不见的领导力，让员工愿意追随，并乐于在团队里付出。这是帮助员工管理角色带来的激励价值。

宏观层：组织

除了个体和群体因素外，员工所属组织的结构关系也对员工的态度和行为有一定的影响作用。组织结构在一定程度上降低了员工的不确定性，澄清了员工所关心的一些问题，如：我应该做什么？我应该怎么做？我向谁汇报工作？这些内容影响到员工的态度，并激励他们实现更高的绩效水平。

针对集团下属的一家公司，在管理实践中，发现工作流程、管理权限、汇报对象、管理幅度等存在一些问题，造成有些岗位的员工有多个管理者指挥。在命令链中，下属应该由一名主管且是唯一一名主管直接负责。如果命令链中的统一指挥原则遭到破坏，一个下属可能就不得不忙于应付多个主管发出的相互冲突的命令，由于斟酌这些命令的顺序而绞尽脑汁。有些问题是工作流程繁琐，一项工作的汇报对象有多个，但有些工作最终有权决定的人又不明确，造成工作效率降低，沟通成本增加。还有些问题是越级管理，直线上级的指令在执行中遇到阻碍。这些问题的存在都让员工对工作的满意度降低，工作的积极性受损，最终影响到员工的情绪，决定他是否还愿意继续留在组织里发展，以及他的工作是否能卓有成效。因此去年，对该公司进行了工作岗位分析，梳理部门职责、岗位职责、汇报对象、管理幅度、工作流程，根本的目的是为了提升组织效率、增加员工的满意度及稳定性。  

组织行为学还有一个重要的词是“权变”，随着社会的发展，数字化时代的到来，组织行为学的理念也会产生变化，罗宾斯教授撰写的《组织行为学》基本隔三年就会更新一次，现在已经是第18版了。这一学科的理论认为必须权衡考虑情境变化，如果A导致了B，这是在C的限定条件下发生的。组织行为学讲实证，它是一门科学，但不同企业、不同文化，都会对个体的行为产生影响，让实证的结果发生变化。组织行为里没有绝对的真理，以上的激励方式或许在美乐、在美乐的现阶段是有效的。未来，需要我们继续保持探索之心。

（集团人力资源部  沈无瑕）