化妆品业务总监 魏乾发

学习课程：《解析华为奖金机制的道与术》

老师讲到了华为的全员营销，收入的分配等模式，我们也在倡导全员营销，但是点数都是一样的，个人觉得应该有层次之分，销售越多，点数就应该适当的提高，鼓励多销多得。

老师讲到了华为关于奖金分配，有些制度我们公司可以借鉴一下。例如职能部门的奖金，可以设计公司、部门奖金，部门分配，主管有建议权，这样才能调动部门员工的积极性和参与度。还有华为的战略奖金制度，作为一些新项目、新市场，我们可以根据市场的发展设计奖金，而且是分几年来计划，这样可以稳定主管，让主管在这几年内，为了市场自己想办法解决问题，达到目标就可以拿到奖金。

外派公司经理 康奕

学习课程：《解析华为奖金机制的道与术》

我们都知道，奖金是对个人，部门的付出及所做贡献的奖励。通常，有销售业绩考核的个人或部门，其指标都很明确，具体，奖金的多少直接与其挂钩，充分体现了多劳多得，人员在奖金金额上，没有什么异议。反之，职能部门因为没有量化的考核指标，在奖金这块，就显得比较含糊，而这个含糊性就影响着员工的参与度。试想，工资奖金与销售不挂钩，谁会去关注销量？谁愿意去多配送？所以，获取分享机制，不仅只适用于有销售任务的部门，同样也适用于其他部门，只是怎样设定一个科学合理的奖金系数，需要关键领导考量，在奖金的激励下，全员营销，全员参与，调动起积极性。

物业公司总经理 毕均勇

学习课程：《华为业务部门组织绩效案例》

作为规模还不够强大的公司来说，我们也是一直在学习，在模仿，特别是对物业公司来说更明显，拿到集团的预算目标，分解到项目，希望项目共同承担绩效管理，但是在前一两年，项目负责人的压力基本上来源于公司的催促，没有让他们从内心产生需要奋力拼搏的动力，可能就是我们分配的方式还有所欠缺，分配任务后，好像就只有几个人有压力，更多的人没感觉。除了行业的固有问题，更多的可能还是管理者的问题，所以我们每年都不断进行目标分解，尝试让更多的伙伴加入进来，我们也跟进业界优秀的企业，学习他们的做法。

如何合理定目标，比较管理的方法，定收回率，分析顾客的需求，找到需求然后去定点爆破。在去年，我们就是这样做的，按照华为的逻辑，我们必须要先建立关系，建立服务关系后，我们还要将关系进一步深化，让管理者，让每位员工都去建立与业主的关系，从而达到各个击破的目的，所以我们需要搭建组织，让所有人动起来。

集团人力资源部部长 沈无瑕

学习课程：《华为业务部门组织绩效案例》

指标的设计是绩效管理的一个难点，华为还是值得借鉴的。四个比较，自己跟自己比，跟友商比，跟周边部门比。你要跟公司的期望比，也就是跟战略比。华为组织绩效始终把组织放在一个比较管理体系，去找到你的差距来牵引改进。这点是特别值得学习的，因为很多公司推行绩效管理都为了当个监督官，事后算账，然后成为扣钱依据，所以最终让考核成为让人排斥的方式。我们都希望绩效是为了提升员工的能力，提升组织能力，促进战略达成，但往往在实践中都把员工弄得跟公司形成对立，而不是帮助成长和促进改进。

华为对干部考核骨干员工的流失率，干部的空缺率，干部的流动率，在实践中都发现了一些问题，这些上网一查就能出来的常规指标我以前一直认为是正确的。但看华为对组织的考法，是每个组织自己来审视你这个组织里面，干部人才关键的短板是什么，然后针对这些短板把它作成组织项目表。改进的结果就作为考核结果，每个部门差异化，根据自己情况来设定目标。他们是从改善的思想来推行绩效管理，而不是事后监督、找证据的思想。

化妆品人力资源部部长 贺莉蓉

学习课程：《华为干部培养与实践案例》

我们和华为都有一个共同点，干部都是内部提拔内部培养的。选拔后在岗位上进行培养，没有进行系统培训，很多制度和标准只告诉他们要这么做，却没讲清楚为什么要这么做，不这么做的后果会怎样，这些都是需要改进的地方。接下来我们会把店长第一课的培训进行系统梳理，将店长的职责、角色的认知进行培训，让新上任的店长有开展工作的头绪和思路，在犯错的时候才不会说我不知道。

对干部培训的案例分析课程，我觉得让大家参与进来探讨分析，这个过程就是场景的学习，虽然比较耗时，但却非常实用，当他们现场遇到这样的问题，解决的方案就在自己的脑袋里，马上可以进行运用。而且华为针对每个问题都列出了几个不同的答案，让大家去选择和辩证，非常好。接下来我们需要着手收集相关研讨的案例用于培训。

化妆品公司销售部区域经理 魏如俊

学习课程：《华为干部培养与实践案例》

培训目的是改变绩效，而改变绩效就必须要有所行动。让我想到了培训时我自己的误区，在培训中非常激动，感觉收获颇多，就像老师讲的一样，到工作上，好像又没有办法施展出来，而放在那里没去行动。在公司任何一场培训后，作为区域负责人，我都应该对培训落地跟踪，保证知识运用到工作中去，从而产生绩效。以往每次培训，还是有几次这样做的，回想起来还真的很有效果。比如参加了品牌专业培训后，整理成白话，分享给片区小伙伴，要求大家按照这个去销售，取得不错的效果。今天结合老师讲解，才恍然大悟，这就是培训，最终是为绩效服务，而产生绩效必须马上行动。

集团副总经理 许彬

学习课程：《华为企业文化形成与落地》

制度如何被认同？华为的企业文化建设，运用了讨论达成共识、制度固化习惯、营造文化氛围这三种方式。其中讨论达成共识，是让企业制度得以贯彻执行的一个好方法。行政制度是促进企业文化落地的一个手段，但凡是手段，就会带有强制性，势必不会那么让人舒服，要得到大家的遵从，就必须让执行者从内心认同。华为的制度建设会通过讨论达成共识，领导提出思路，经过相关部门的梳理，再提交给管理层去讨论，结合实际情况不断调整、修订、完善，管理者通过讨论的过程，有更充分的认知和理解，在向员工进行传达和引导时才能把握得更好。我们在执行制度的时候，最大的困扰就是员工不理解制度，管理者不清楚制度，甚至违反了制度时，管理者会质疑制度的合理性。实际上在制度出台之时，曾经多次向管理人员强调要认真看、认真领会，但当自己没有遇到的时候，很少有人会仔细研读，自身都没有吃透。所以我们今后的制度建设，是需要管理者高度重视的。企业通过组织反复讨论，修订，与管理者先达成共识，才能做到以制度去固化习惯。

集团行政部主管 杨军

学习课程：《华为企业文化形成与落地》

企业文化最终要体现在人的行为上。对内，员工的关心关爱、同事间的友善、制度执行、公平公正公开、素质技能提升……对外，以客户为中心、精细化管理与服务、传递社会形象及责任……老师课中讲到一个案例，就是深圳的士司机可以通过乘客的语言交流，判断哪些是华为员工，哪些不是，一路上以交谈工作为主的多是华为员工，这就是华为企业特质已潜移默化融入每一位员工行为里。

关于核心价值观的树立与发展。老师讲到华为核心价值观形成过程中的几个案例，即“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟是凤凰”、“胜者举杯相敬，败者拼死相救”的桥段，背后传递给大家的就是“要注重细微之处的优化改进”、“敢于面对挑战”、“倡导团队协作，实现共赢”的价值理念，这种有血有肉的信息传递更会让人信服。

关于企业文化落地。老师课堂中还讲到一个案例，就是任总与客户会面结束后，坚持让客户先离开，而接待负责人因没做到这一点，事后被任总踢了一脚，这就是细节的落地。在我们公司，董事长就经常以身作则，关注细节，以小见大，因此各级管理者才会把美乐企业文化传承得这么好。

集团财务部部长 李敏

学习课程：《通过经营分析会将目标变成结果》

华为的“一分规划，九分执行”说明执行比规划更重要、也更艰难。我们需要对过去进行总结、反思、改进才能有更好的未来，我们也会每天、每月、每一次活动召开经营分析会，通过会议总结来提升。老师讲西贝对每天营业出现的问题都会逐个去直面和解决。华为开会也是从差距开始，而不是晒功劳、苦劳、成绩，所以直面差距才能做得更好。开会不能谈功劳、诉苦劳、唱赞歌，而是要去找原因。例如，在67%的复购率的情况下，我们不能觉得有这么高的复购率就好了，而是要去探究33%的客户为什么没有复购，复购的67%是什么原因？去探究问题的根本才能有所进步。经营分析会的开会主题应该围绕三个问题：第一、上一仗是否打胜？如胜，将关键动作提炼成标准流程；第二、如败，根因是什么？如果有机会再打一次，如何打胜？；第三、下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？

集团财务副总监 张志伟

学习课程：《面对疫情，跟稻盛和夫学习如何用数字经营企业》

我们不仅要学会精通财务数据，还要通过财务数据学会看业务数据，将财务数据与业务数据之间建立一定的逻辑关系，发现数据背后的故事。这也是我们一直以来努力的方向，要财务人员懂业务，不能埋头只做财务不懂业务，说外行话，做外行事。学会用数据经营企业，不只是财务部门的事，做为财务人员要学会让经营者重视数据，并能主动将数据背后的故事，与经营者沟通与交流，才能发挥出数据的重要作用，发挥财务人员在经营中的重要作用。我们要努力提升财务人员在这方面的能力，形成与经营者有共同的数据语言，才能达成共识。