2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》，用以指导单位会计实践。财务管理人员应把工作重心从财务会计重在核算、事后算账（核算、编制凭证、记账、对账、结账、编报表、申报），转向管理会计规划未来，重在分析控制，参与战略及预算管理、成本及风险管理、运营及绩效管理、金融及项目投融资管理以及税收筹划管理上。

马会起老师8天的授课，让我既开启了财务管理的新思路，又让我在课堂上坐立不安，很有危机感！他说，“没有战略的公司都是脑瘫公司，一般生命周期都不长。而战略的落地执行是靠预算来管控落实。”战略的制定、预算的编制与执行，都离不开财务数据的支撑，离不开财务协调与配合最高决策层进行组织与执行，我深感自己的责任重大与未尽责的自愧！

马老师在课堂上强调：“我们企业不能经常以行业不景气作为借口，为自己找原因，再不好的行业都有优秀的企业；你们要知道，不是一个企业有利润就能生存，而是你的利润必须保持在行业领先水平上，你才能保持持续经营，做到基业长青。才能摆脱中国企业平均生存期只有7至8年的魔咒。”

全面预算管理，它是由相互关联的三部分组成：一是经营业务预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算。二是资本支出预算，包括与项目投资决策相关的特种决策预算。三是财务预算，包括现金预算、预测财务报表等。它能有效管控成本、费用的支出与收入指标的达成。经营预算中的销售预算由销售部门编制；生产预算由生产部门编制；采购预算由采购部门编制；费用预算由相关职能部门编制；资本支出预算由投资部或财务部编制；财务预算才由财务部门编制。各部门的预算编制应根据行业经济运行指标，为达成董事会根据公司战略计划下达的年度经营指标，部门需要多少资源的耗费、人工费用、实现多少利润创造多大价值等经营指标，以销定产，分部门逐项编制年度预算，最终由财务汇总计算，没达到董事会下达指标，返回重新编制，达到要求，报董事会批准执行。预算的重点又在于执行！各部门严格按预算进行收支管控，以达到控制成本费用。切实做到增收节支，实现年度经营利润指标的目的。

全面预算的管理内容，一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全过程；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门共同参与。它具体包括预算目标的确定及任务分解、全面预算的编制、预算的执行、控制与调整、预算的差异分析与考评四个方面。而要使预算切实可行有效控制执行，又必须做到预算目标下达合理，编制科学，执行到位，考核公平。怎样才能做到这四点呢？老师又特别强调了一句话：“凡是单独由财务部门按历史数据加增长百分比例，编制出来的预算都是废纸一张。”我怎么把所学用到工作中，去破解仅由财务部门单一编制的无法切实执行落实的预算呢？这成为我需要思考和突破的问题。

全面预算管理，它是从上至下，在董事会的直接领导下进行全公司、全员、全过程的业务链的系统管理工程，工作量非常大。虽然前期我们也开展了预算管理工作，但它与马老师所讲还有一段距离。杜邦分析法明确告诉我们：管理精细化、财务杠杆的运用恰当，就能使业务利润以乘数翻番的增长，而落实战略目标，预算又是最有效的管理工具。因此我思考能否制定3年规划，由受训人员分期对各职能部门进行培训，让职能部门熟悉了解编制流程，根据行业生存发展指标与公司战略目标编制部门预算。

我们先着重在销售与采购部门做起，第一年达30%合规度，第二年再达40%的合规度，达到70%合规度，用三年时间在公司上下建立形成全面预算管理体系。有效分解落实公司战略目标，有效控制成本费用，考评、激励，提升经营业绩。

作为财务人员，我们不仅要熟悉掌握新的财务税收政策变化与专业技能提升，更需要转变观念突破业务限制，了解熟悉公司业务，积极深入经营各环节，了解、帮助、指导职能部门编制预算，同时学习业务，熟悉掌握业务流程，切实做好业、财融合。把财务管控融入公司业务流程中。采用本、量、利的分析方法进行内部考评，搭建固定成本与变动成本内部核算、考评管理体系，运用杜邦分析模型公式原理，清晰分析出经营存在问题的职能部门，不断改进提升工作业绩，做到预算目标下达合理、编制预算科学、执行预算到位、预算考核公平，持续不断地改进公司财务管理流程，切实做到控制成本费用、增收节支，积极贯彻落实董事长在2018年12月4日集团管理例会中的讲话精神，做好本职工作，敬业担当，做好财务转型，助推与促进公司战略目标的稳步实施，按照董事会的指引，把公司做大做强，做到持续经营，基业长青！

 （集团财务部 姜向／文）